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CASI STUDIO DI CHI HA CREATO UNO SPAZIO DI MERCATO FUORI DALLA CONCORRENZA

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Settore Intrattenimento

Cirque du Soleil

Settore Autobus

NABI

Settore Fitness

Curves

Il modello di innovazione di valore applicato da Curves è nato dall'analisi strategica dei gruppi in cui è diviso un settore.

Azienda americana che opera nel campo del fitness per sole donne, Curves ha ridefinito il suo posizionamento unico osservando i settori strategici. Da un lato il business saturo delle palestre tradizionali rivolte a uomini e donne, con tantissimi servizi, una location centrale ed un costo alto. Dal lato opposto il settore dei programmi di allenamento da svolgere a casa che richiedono per l'utilizzatore finale un investimento di denaro e tempo molto ridotto, ma una forza di volontà nell'essere costanti non indifferente.

Curves ha creato il suo spazio di mercato incontestato e una leadership ancora marcata, rispondendo a questa domanda: Cosa porta una donna a muoversi tra questi 2 gruppi strategici? Oggi Curves è un franchising internazionale con 10.000 club attivi in tutto il mondo e 4 milioni di membri.

NABI è una società ungherese produttrice di autobus che si è allontanata dalla concorrenza spietata ridisegnando le regole competitive del settore.

I clienti di NABI sono le aziende di trasporto pubblico, un comparto caratterizzato da dinamiche di offerta principalmente legate al prezzo. Autobus di bassa qualità a prezzi sempre più competitivi, hanno determinato una spirale negativa di compressione della marginalità e abbattimento della qualità percepita.

Realizzando autobus in fibra di vetro, NABI ha ridotto significamente i costi legati alla manutenzione e al consumo di carborante, determinando margini molto più alti per le amministrazioni pubbliche.

NABI ha cambiato il modo di vedere costi e ricavi legati al trasporto pubblico dando valore ad elementi come il rispetto per l'ambiente, il design e la comodità.

Il risultato è stato l'incremento della domanda finale rispetto all'utilizzo dei mezzi pubblici di oltre il 30%.

"L'unico modo per battere la concorrenza è smettere di cercare di battere la concorrenza".

Cirque du Soleil è un'azienda canadese che ha creato un nuovo segmento nel mercato dell'intrattenimento attraverso un modello ibrido che unisce l'emozione del circo tradizionale all'eleganza artistica del teatro.

Attraverso l'approccio basato sull'innovazione di valore e l'analisi dei settori alternativi, Cirque du Soleil ha costruito un modello di business virtuoso. E' riuscito ad emergere dalla concorrenza delle aziende di circo tradizionali e allo stesso tempo ha ridotto in misura significativa la struttura dei costi.

Mentre tutti cercavano di competere nella ricerca dell'ultima grande star o della location più allettante, Cirque du Soleil ha eliminato questi aspetti molto costosi e ha concentrato le forze su asset propri del settore teatrale come la musica e la creazione di spettacoli a tema.

Fonte: Blue Ocean Strategy - W.Chan Kim - R.Mauborgne

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Settore Parrucchieri

QB House

Settore Vinicolo

Yellow Tail

Settore Viaggi Brevi in Aereo

Southwest Airlines

QB House è riuscita a creare un nuovo spazio di mercato all'interno dell'affollato settore dei negozi da barbiere in Giappone. Grazie al nuovo posizionamento vincente in soli 10 anni QB è passata da 57.000 clienti annui a 3.5 milioni con una catena di franchising attiva in metà dell'Asia.

Il focus della strategia è stato quello di spostare il modello di business da settore emotivo a settore super funzionale. Prima l'esperienza del taglio di capelli per un uomo in Giappone era un vero rituale con asciugamani caldi e tè che impiegava circa un'ora di tempo.

Oggi , grazie a QB House, sono cambiate le dinamiche. Ogni cliente impiega massimo 10 minuti per l'intero processo, sono stati ridotti drasticamente i trattamenti speciali e tutti i costi associati a questo. QB è riuscita a ridurre il prezzo del taglio e allo stesso tempo ha incrementato la produttività oraria di ogni negozio di oltre il 50%.

Caselle Wines, azienda vinicola australiana, ha creato il suo oceano blu negli Stati Uniti, analizzando i settori alternativi come birra e cocktail e portando il focus dai clienti ai non-clienti.

Caselle Wines ha scoperto che la massa di consumatori americani rifiutava il vino perchè trovava difficile apprezzare un gusto complesso e raffinato. Da questa premessa nel settore sono stati introdotti 3 nuovi fattori differenzianti: comodità di consumo, facilità di scelta e divertimento, eliminando praticamente tutti gli altri aspetti caratteristici del vino.

La semplicità dell'offerta limitata a soli 2 vini, uno Chardonnay bianco e uno Shiraz rosso e una presentazione semplice e accessibile a tutti (Yellow Tail) ha ottimizzato il modello di business di Caselle Wines, ridotto i costi legati al processo d'invecchiamento di vini complessi e reso il prodotto disponibile alla massa.

"La velocità dell'aereo al prezzo della macchina, quando serve a te"

Southwest Airlines, compagnia americana leader nel mercato dei viaggi brevi, ha spazzato via la concorrenza diretta spezzando i trade-off che si presentavano ai clienti, costretti a scegliere tra la velocità dell'aereo e la flessibilità e accessibilità del trasporto in auto.

Dall'analisi strategica dei settori alternativi e tramite il frame-work delle 4 azioni (eliminare, creare, diminuire e incrmentare) Southwest Airlines ha ridefinito la sua curva del valore dando massimo rilievo principalmente a 3 fattori: la cortesia nel servizio, la velocità e la frequenza dei collegamenti diretti.

Chiarendo il suo focus, l'azienda è riuscita ad esercitare una politica di pricing vincente per il settore aereo e concorrenziale al settore auto.